Was wäre, wenn Führungskräfte die Dynamiken von Konflikten nutzen, um innovative Lösungen und Strategien voranzutreiben? Klingt doch gar nicht so abwegig, selbst wenn Konflikte nicht gerade das beliebteste Thema auf der Tagesagenda sind. Trotzdem geht es, wenn wir von Konfliktkompetenz sprechen, häufiger darum, wie man das Konflikt-Feuer wieder löschen kann – statt darum, es ganz bewusst zu entfachen. Deshalb solls in dieser Become Better Story jetzt mal ordentlich knistern.
Zum Einstieg – Konflikt ist nicht gleich Konflikt. Und es kann nützlich sein, sich das als Führungskraft, Coach und auch einfach als Kolleg*in zu verdeutlichen. In Organisationen sind besonders 3 Arten relevant: Sachkonflikte als Unstimmigkeiten um Inhaltsthemen, soziale Konflikte, wenn persönliche Spannungen entstehen und Zeitkonflikte, wenn beispielsweise die Priorisierung unterschiedlicher, konkurrierender Ziele im Mittelpunkt steht. Und obwohl wir hier unterscheiden können, ist auch klar, dass einige Konfliktthemen sicherlich in allen drei Kategorien für Zunder sorgen – und sich gegenseitig befeuern.
Deshalb ist es auch abwegig zu glauben, dass Konflikte in Organisationen nur auf der Sach- und Zeitebene und nicht sozial oder persönlich stattfinden – selbst, wenn viele Personen das eigentlich gar nicht möchten. Als Beispiel: Stimmt die soziale Ebene im Führungsteam nicht, fühlt sich auch ein rein objektiver, sachlicher Diskurs schnell nach persönlichem Angriff an – selbst, wenn man genau das tunlichst vermeidet. Das Resultat: Die Fronten verhärten sich häufig, teils auch schon bei kleinen Entscheidungen und zögern diese hinaus. Raus aus diesen Situationen kommen langfristig nur Teams, die auch an ihrer Beziehungsebene arbeiten und was auch immer Konfliktreiches zwischen ihnen steht auf die Agenda packen. Kurzfristig kann es hilfreich sein, den Konflikt dann als das zu nehmen, was er ist: Eine tolle Gelegenheit, um verschiedene Lösungsansätze zu sammeln, von denen eine letztendlich ausprobiert wird – nicht allerdings ein Vorgehen, um zu bestimmen, was (oder wer) „richtig“ ist.
Doch sogar in Teams, die sich gut verstehen, schwimmt manchmal einfach ein unangenehmes Gefühl im Konflikt mit. Wenn sich beispielsweise immer wieder mit derselben Person in den sachlichen Diskurs gewagt wird, kann das für Spannungen sorgen. Der falsche Weg ist sich dann in eine Pseudo-Harmonie zu geben und das konstruktive Streiten sein zu lassen. Extrem entlastend ist dahingegen, sich auf die Sachebene zu fokussieren und dem Feuer weiterhin Futter zu geben. Das gelingt zum Beispiel, indem man sich nicht persönlich als streitende Partei sieht, sondern sich (und andere) als Stellvertretende des eigenen Teams, Fachbereichs oder Rollen sieht.
Auch extrem entlastend: Feuerstellen etablieren. Soll meinen, Rituale und Formate schaffen, in denen sich gestritten werden darf – und soll. Am besten funktioniert das, wenn die Methodik dafür aus dem Team heraus entsteht. In manchen Systemen brauchts dafür die regelmäßige retrospektive Aussprache fernab vom Tagesgeschäft, in der man feststellen kann, was es braucht, um besser gemeinsam arbeiten zu können. In anderen eine strukturierte Art des Feedbackgebens, nachdem etwas Neues entwickelt wurde, um mögliche Konflikte direkt moderiert anzupacken und zu einer konstruktiven Lösung zu bringen. Und hilft gar nichts mehr sonst, dann kann auch die häufig kritisch beäugte Hierarchiekeule durchaus eine gewaltfreie, produktive Art der Konfliktlösung sein.
Warum? Das hörst du in der Podcastfolge 114 „Wann sind Konflikte wertvoll“ mit Korbinian Wittmann und Christina Grubendorfer. Hier geht’s besonders im zweiten Teil des Podcasts nicht nur darum, warum es so sinnvoll ist, Konflikte in Organisationen zu haben – sondern auch unter welchen Bedingungen Führungskräfte dann doch ein Feuer löschen sollten. Viel Spaß beim Hören!
