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Auf der Suche nach der passenden Gelegenheit
Uns Agile Coaches war es wichtig, Veränderungen in der Organisation so einzuführen, dass sie für die Beteiligten einen unmittelbaren Nutzen bringen und wenig Ablenkung bedeuten. Wir erkannten, dass geplante Veränderungen oft als Störung der normalen Arbeit wahrgenommen werden und es daher schwierig ist, eine positive Einstellung für das neue Thema zu schaffen. Um diesem Problem entgegenzuwirken, suchten wir nach passenden Gelegenheiten, um Veränderungen einzuführen.
In Bezug auf teamübergreifende Zusammenarbeit hatten wir ein Thema identifiziert, die passende Gelegenheit fehlte allerdings. Wir nahmen uns vor, das Thema im Blick zu behalten.
Der Wind bläst rauer
Während wir darüber nachdachten, wie wir die Zusammenarbeit zwischen den Teams verbessern könnten, wurde die Marktsituation immer schwieriger. Die Geschäftsführung reagierte mit einer Anzahl von Sofortmaßnahmen. Es zeichnete sich ab, dass darüber hinaus eine Anpassung der Strategie notwendig sein würde. In dieser Situation war es einfach zu vermitteln, dass ineffektive Zusammenarbeit in dieser Lage nicht toleriert werden konnte. Das war unsere Gelegenheit, die teamübergreifende Zusammenarbeit anzugehen.
Erster Teil: Bestandsaufnahme
Im Zuge der Sofortmaßnahmen hatten die Teams bereits begonnen, Initiativen zu entwickeln, welche in Richtung der angepassten Strategie wirken sollten. Diese Überlegungen fanden, wie bislang üblich, weitgehend losgelöst voneinander statt. Der erste Schritt bestand deshalb aus unserer Sicht, die bereits vorliegenden Initiativen teamübergreifend sichtbar zu machen und ein gemeinsames Lagebild herzustellen.
Unsere Vorüberlegungen
Um das gemeinsame Lagebild zu erstellen, konzipierten wir einen Workshop mit allen Product Ownern und dem Head of Product. Der Workshop hatte zum Ziel, dass die Product Owner sich über die existierenden Initiativen im Klaren sind und verstehen, in welchem Stadium sie sich befinden und welches Potenzial sie haben. Ferner sollten die Product Owner wissen, welche Unterstützung von anderen Teams benötigt wird, um die Initiativen voranzubringen.
Ein zentraler Punkt in meinen vorbereitenden Gesprächen mit dem Head of Product war, was genau das Ergebnis des Workshops sein sollte. Es wurde klar, dass als Ergebnis nicht die Entscheidung über Umsetzungsprioritäten stehen sollte. Es war dem Head of Product sehr wichtig, die Entscheidungsautonomie der Product Owner zu betonen. Eine gemeinsame Priorisierung in dem Workshop hätte bedeutet, diese Autonomie und Verantwortung zu untergraben und entweder an ihn oder die Gruppe zu delegieren.
Stattdessen sollte als Ergebnis eine verbesserte Informationsgrundlage für die Product Owner geschaffen werden. Auf dieser Basis sollten die Product Owner (in Abstimmung mit dem Head of Product) dann die notwendigen Entscheidungen treffen. Denn es war auch klar, dass nur ein kleiner Teil der Initiativen würde umgesetzt werden können, wenn eine Überlastung der Organisation und die daraus folgende gegenseitige Blockierung vermieden werden sollte. Der Erfolg des Prozesses würde sich daran ablesen lassen, inwieweit die Product Owner bereit wären, ihre eigenen “Darlings” zu opfern, um Raum für Initiativen anderer Teams zu schaffen, deren strategische Bedeutung größer eingeschätzt wird.
Aus dieser Klarheit ergab sich für mich auch ein besseres Verständnis der Rolle der Führung in dem Ausrichtungsprozess. Die Aufgabe war eben nicht, Entscheidungen (über die Product Owner hinweg) zu treffen, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem diese Entscheidungen unter Berücksichtigung des größeren Kontextes treffen können. Und dann auch einzufordern, dass diese Entscheidungen getroffen werden.
Die Klarheit über das Ziel des Workshops und über die Verantwortung der Beteiligten im Prozess stellt für mich einen entscheidenden Moment in dem gesamten Prozess dar. An sich handelt es sich lediglich um die Anwendung eines Grundprinzips dezentraler, agiler Organisation. Ich habe jedoch immer wieder erlebt, wie, trotz bester Absichten und großer Anstrengungen, die Anwendung dieser Prinzipien im Alltag scheitert. Mir scheint, es sind oft kleine, subtile Details wie die präzise Zielsetzung eines Workshops, die darüber entscheiden, ob die Entwicklung in Richtung einer gewünschten Arbeitsweise stattfindet oder scheitert.
Ich besprach mit dem Head of Product, seine Rolle als Facilitator des dezentralen Entscheidens darüber erlebbar zu machen, dass er bereits in dem Workshop Rückmeldung gibt, inwieweit die Beträge der Product Owner seinen Vorstellungen von Verantwortungsübernahme entsprechen
Der Workshop wurde von zwei Agile Coaches moderiert und zielte darauf ab, ein gemeinsames Verständnis für die Initiativen und deren Bedeutung für die übergreifende Strategie zu schaffen. Als Grundlage des Workshops wählten wir die Visualisierung einer Schatzinsel. Die Teilnehmer platzierten ihre Ideen als Schiffe auf gemeinsamer Visualisierung. Dabei stellte die Entfernung zur Insel den aktuellen Stand dar, die Größe des Schiffs, wie viele Menschen an der Initiative beteiligt sind und eine Anzahl von Geldsäcken, wie das wirtschaftliche Potenzial eingeschätzt wurde. Die Gruppe stand dabei vor der “Schatzkarte” und die Ideen wurden gemeinsam besprochen. Die vielen Nachfragen waren dabei ein Indikator für den Wert der Aktivität und dafür, dass wie erhofft eine neue Qualität gemeinsamen Verstehens erreicht wurde. Es freute mich sehr, dass sich bereits im Verlauf des Workshops teilweise Impulse zur Zusammenarbeit zwischen den Teams ergaben.
Im zweiten Teil des Workshops wurde eine Fishbowl Diskussion durchgeführt, in der die Wirkung der erarbeiteten Informationen und die nächsten Schritte diskutiert wurden. Der Head of Product nahm dabei als Teilnehmer im Stuhlkreis teil, so wie alle anderen auch. Für mich war der Fishbowl eine schöne Gelegenheit, vorübergehend die Rolle des Moderators zu verlassen und Impulse in Bezug auf Prozess und Zusammenarbeit zu setzen.
Der Workshop wurde von allen Teilnehmern als großer Erfolg wahrgenommen. Der erreichte Stand an gemeinsamer Ausrichtung war gut, allerdings nicht ausreichend, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Allerdings war zu diesem Zeitpunkt noch unklar, was genau notwendig war, um an diesen Punkt zu kommen.
Fortsetzung: Zahlen, Daten, Fakten
Nach dem Workshop wurde deutlich, dass es noch Verbesserungsbedarf bei der Vergleichbarkeit der Initiativen gab, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Außerdem war die Menge an Initiativen zu groß, um sie gut miteinander in Beziehung zu setzen. Der Head of Product führte gemeinsame Bewertungskriterien ein und forderte die Product Owner auf, diese Kriterien in das Bewertungsschema zu integrieren. In diesem Prozess übernahm der Head verschiedene Führungsrollen wie das Setzen von Rahmenbedingungen, das Einfordern von Verbindlichkeit und das Coaching der Product Owner.
Auf Basis der ergänzten Daten wurde die Liste der Initiativen reduziert, indem Initiativen entfernt wurden, bei denen die Daten unvollständig waren, das Potenzial zu gering war oder der Realisierungszeitpunkt zu weit in der Zukunft lag. Diese Entscheidungen wurden von Product Ownern in Abstimmung mit dem Head getroffen. Durch diese Filterung wurde die Liste deutlich handhabbarer, jedoch immer noch zu lang. Um eine Überforderung und Blockierung zu vermeiden, wurden die vielversprechendsten Themen ausgewählt, um weiter daran zu arbeiten.
Foto von Nadjib BR auf Unsplash
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In search of the right opportunity
For us Agile Coaches, it was important to introduce change into the organization in a way that would bring immediate benefits to those involved and cause few distractions. We recognized that planned change is often perceived as a disruption to normal work, making it difficult to create a positive attitude for the new topic. To counter this problem, we looked for appropriate opportunities to introduce change.
In terms of cross-team collaboration, we had identified a theme, but the appropriate opportunity was missing. We took it upon ourselves to keep the issue in mind.
The wind is blowing harder
While we were thinking about how to improve collaboration between teams, the market situation was getting tougher. Management responded with a number of immediate measures. It became apparent that, in addition, an adjustment of the strategy would be necessary. In this situation, it was easy to communicate that ineffective collaboration could not be tolerated. This was our opportunity to address cross-team collaboration.
Part One: Taking Stock
In the course of the immediate actions, the teams had already begun to develop initiatives that would work in the direction of the adjusted strategy. These deliberations took place largely in isolation from one another, as has been the case to date. From our point of view, the first step was therefore to make the existing initiatives visible across the teams and to create a common picture of the situation.
Our preliminary considerations
To create the common picture of the situation, we designed a workshop with all Product Owners and the Head of Product. The goal of the workshop was for the Product Owners to be aware of the existing initiatives and understand what stage they are at and what potential they have. Furthermore, the product owners should know what support is needed from other teams to move the initiatives forward.
A key point in my preliminary discussions with the Head of Product was what exactly the outcome of the workshop should be. It became clear that the outcome should not be a decision on implementation priorities. It was very important to the Head of Product to emphasize the decision-making autonomy of the product owners. Joint prioritization in the workshop would have meant undermining that autonomy and responsibility and delegating it to either him or the group.
Instead, the outcome should be an improved information base for the Product Owners. On this basis, the product owners (in coordination with the Head of Product) were then to make the necessary decisions. After all, it was also clear that only a small number of initiatives would be able to be implemented if an overload of the organization and the resulting mutual blocking were to be avoided. The success of the process would be determined by the extent to which the product owners would be willing to sacrifice their own „darlings“ in order to make room for initiatives from other teams whose strategic importance was deemed greater.
From this clarity, I also gained a better understanding of the role of leadership in the alignment process. The task was precisely not to make decisions (across product owners), but to create a framework in which they could make decisions, taking into account the larger context. And then also to demand that those decisions be made.
For me, clarity about the goal of the workshop and about the responsibilities of those involved in the process represents a pivotal moment in the entire process. In itself, it is simply the application of a basic principle of decentralized, agile organization. However, I have seen time and again how, despite the best intentions and great efforts, the application of these principles fails in everyday life. It seems to me that it is often small, subtle details such as the precise objectives of a workshop that determine whether development toward a desired way of working occurs or fails.
I discussed with the Head of Product to make his role as facilitator of decentralized decision-making tangible by giving feedback already in the workshop on the extent to which the amounts of the product owners correspond to his ideas of assuming responsibility.
The workshop was facilitated by two Agile coaches and aimed to create a common understanding of the initiatives and their importance to the overarching strategy. We chose the visualization of a treasure island as the basis for the workshop. Participants placed their ideas as ships on shared visualization. Here, the distance to the island represented the current status, the size of the ship how many people are involved in the initiative and a number of money bags how the economic potential was estimated. The group stood in front of the „treasure map“ and the ideas were discussed together. The many follow-up questions were an indicator of the value of the activity and that, as hoped, a new quality of shared understanding had been achieved. I was very pleased to see that in some cases impulses for collaboration between the teams already emerged during the course of the workshop.
In the second part of the workshop, a fishbowl discussion was held to discuss the impact of the information gathered and the next steps to be taken. The Head of Product took part in this as a participant in the chair circle, as did everyone else. For me, the fishbowl was a nice opportunity to temporarily leave the role of moderator and to set impulses in terms of process and collaboration.
The workshop was perceived as a great success by all participants. The level of common direction reached was good, but not sufficient to make the necessary decisions. However, at this point it was still unclear what exactly was necessary to get to this point.
Continuation: Figures, data, facts
After the workshop, it became clear that there was still room for improvement in the comparability of the initiatives in order to make an informed decision. In addition, the volume of initiatives was too large to relate them well to each other. The Head of Product introduced common evaluation criteria and asked the Product Owners to integrate these criteria into the evaluation scheme. In this process, the Head took on various leadership roles such as setting frameworks, demanding commitment, and coaching the Product Owners.
Based on the supplemented data, the list of initiatives was reduced by removing initiatives where the data was incomplete, the potential was too low, or the realization date was too far in the future. These decisions were made by product owners in consultation with the Head. This filtering made the list much more manageable, but still too long. To avoid overwhelm and blocking, the most promising topics were selected to work on further.
