Better Organizations: Herzstücke unserer Arbeit

Das Jüdische Museum Berlin ist nicht nur ein wichtiger Ort des Dialogs und der Reflexion jüdischer Geschichte und Gegenwart in Deutschland, sondern wendet sich mit seinen vielfältigen Ausstellungen, Veranstaltungen und Programmen an ein breites Publikum aus Deutschland und der ganzen Welt. Es gehört zu den herausragenden Institutionen der europäischen
Museumslandschaft.

Für das Jüdische Museum Berlin haben wir auf der Basis des integralen Modells nach Ken Wilber eine ganzheitliche Leadership Journey entwickelt. Der obere Führungskreis durchläuft in maßgeschneiderten Workshop-Modulen alle vier Räume der integralen Landkarte, um im Laufe der Journey nicht nur ein gemeinsames und geteiltes Führungsverständnis sowie gestärkte Führungskompetenzen, sondern auch einen gut gefüllten Führungs-Werkzeugkoffer mitzunehmen. Ganz im systemischen Verständnis von Führung werden dabei auch Rahmenbedingungen von Führungsarbeit initiiert und gestaltet, um das gesamte Jüdische MuseumBerlin zukunftsfähig aufzustellen.

mobile.de ist eine E-Commerce-Plattform (C2C, B2C) für den An- und Verkauf von gebrauchten Fahrzeugen. Das Unternehmen ist Teil der Adevinta Gruppe.

LEA begleitete die Organisation im Rahmen einer Veränderungsinitiative mit dem Fokus auf Innovation, Anpassungsfähigkeit und Effizienzsteigerung.

mobile.de verfügt über eine Hochleistungskultur, in der Dinge sehr schnell ausprobiert und umgesetzt werden. Zusätzlich sind Professionalität und Qualität Werte, die stark in der Organisation verankert sind. Die Herausforderung in diesem Umfeld ist es, Mitarbeiter*innen nicht zu überlasten sowie deren Eigeninitiative in eine gemeinsame Ausrichtung zu lenken.

Diese Aufgaben wurden in zwei crossfunktionalen Arbeitsgruppen, bestehend einerseits aus der obersten Führungsebene und andererseits einer Gruppe von Führungskräften und Mitarbeiter*innen mit Affinität für Veränderungen bearbeitet. Auf Grundlage einer gemeinsamen Projektstrategie wurden mittels verschiedener Experimente aktuelle Herausforderungen der Organisation analysiert, Lösungsmöglichkeiten entwickelt und direkt umgesetzt. Zusätzlich erlernten die Teilnehmer*innen der Arbeitsgruppen Handwerkszeug, um Veränderungsbedarfe zukünftig selbstständig analysieren und bearbeiten zu können.

Spectrum Instrumentation, gegründet 1989, entwickelt und fertigt ultraschnelle und hochauflösende PC-Karten zur Signalerfassung und -umwandlung. Im Zuge des Wachstumsprozesses haben wir mit Spectrum einen Strategieprozess gestartet, der einen klaren Fokus auf die Bewahrung der Unternehmensidentität setzt und daraus Werte ableitet, die Orientierung für die zukünftige Unternehmensentwicklung geben.

Dafür wurden alle Mitarbeiter:innen an der Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes beteiligt. In Interviews haben wir die kulturelle Basis und das Mindset und den speziellen Wert, den Kunden in Spectrum sehen, herausgearbeitet. Diese Ergebnisse waren Grundlage für ein Leitbild und ein sich daraus verbindlich aufbauender Strategieprozess. Wir begleiten die Geschäftsleitung dabei, konkrete Handlungsfelder zu definieren und eine langfristig angelegte Strategieentwicklung umzusetzen.

Europace ist ein deutschsprachiges Fintech Unternehmen, welches technologiebasierte Finanzierungsberatungsleistungen anbietet.

Wir begleiten ein Team, welches sowohl technische Kernfunktionalitäten des Unternehmens betreut als auch neue Produkte auf Basis dieser entwickelt und vertreibt. Aufgrund dieser diversen Aufgaben ist der Wunsch des Teams mehr Klarheit bezüglich Strukturen, Prozessen und Methoden zu entwickeln.

Europace verfügt über eine personenzentrierte Kultur, welche aus einer Mischung verschiedener Logiken (Holokratie, Agilität, Fintech & Konzern) beeinflusst wird. Darauf gilt es sensibel Rücksicht zu nehmen und sowohl eine Sprache als auch entsprechende Interventionen zu finden, die für alle im Prozess Beteiligten anschlussfähig ist. Die Entwicklung und Ausrichtung neuer Kreisstrukturen innerhalb einer Abteilung ist dabei nur der Beginn des Prozesses, da sich im Zuge dessen interpersonelle Beziehungen und besonders die Frage nach und Etablierung von Führung als zentrale Aspekte herauskristallisiert haben.

Schnellecke ist ein weltweit agierender Dienstleister in den Bereichen Logistik, Produktion und Transport.

Wir begleiten Schnellecke dabei, das Thema Führung diskursiv und organisch anzugehen.

Keine fertig formatierten Programme und Inhalte, die „ausgerollt“ werden, sondern Mitgestaltung des Vorgehens durch die Führungskräfte. Denn Führungsentwicklung funktioniert nur dann, wenn man es schafft, dass sich die Organisation auch mitentwickelt. Man muss sich die Entscheidungs- und Informationsprozesse ansehen, die Führungskultur, Beziehungen, gegenseitige Erwartungen, die innere Haltung der Führungskräfte und natürlich auch bestehende Führungsqualifikationen.

Agiles Arbeiten

Die erfolgreiche Gestaltung des kontinuierlichen Wandels spielt für DATEV eine entscheidende Rolle. Durch unser iteratives Change-Modell ist es möglich, Veränderungen in kleinen und vor allem relevanten Schritten zu gestalten und immer wieder zu reflektieren. So begleiten wir die DATEV erfolgreich in ihrem agilen Transformationsprozess.

Was dieser Prozess konkret für die DATEV bedeutet, können Sie in unserem Podcast mit Christian Kaiser, dem Leiter Change und Transition bei DATEV eG, nachhören: zum Podcast mit Christian Kaiser.

Unsere Arbeitsweise mit dem LEA Agile Change Framework stellen wir Ihnen auch im Podcast mit unserem Digital-Experten Rainer Kruschwitz vor: zum Podcast mit Rainer Kruschwitz.

Führungsentwicklung

Wie können Führungskräfte dazu beitragen, dass die Marke DATEV ihre Versprechen gegenüber Kunden und Mitarbeitenden hält? In einer Bestandsaufnahme haben wir die bis dato gelebte Führungspraxis bei DATEV und die Implikationen aus der Marke hinsichtlich Führung verknüpft. Die Essenz haben wir in einem markenorientierten Führungsverständnis prägnant auf den Punkt gebracht. In Führungswerkstätten haben sich die Führungskräfte der DATEV mit diesem Führungsverständnis auseinandergesetzt und es für sich adaptiert. Führung hat sich bei DATEV im Sinne der Marke verändert. Die positive Bewertung von Führung bei Datev in der Befragung „Great Place to work“ belegt dieses Ergebnis.

Die Bundesbank hat sich auf den Weg gemacht, in ihrer Organisation eine neue Führungskultur zu etablieren und sich entsprechende Führungsgrundsätze gegeben. Wir haben den Zentralbereich Personal dabei begleitet, diese Führungsgrundsätze zu verankern. Eine Veranstaltung mit 140 Führungskräften der obersten drei Ebenen hat ein gemeinsames Verständnis dieser Grundsätze etabliert. Dazu wurde jeder einzelne Wert der Führungsgrundsätze anschaulich erlebbar gemacht. In einer nachfolgenden Kaskade von Workshops haben Führungskräfte aller Arbeitsbereiche gemeinsam mit ihren Direct Reports die Werte für ihre tägliche Praxis reflektiert.

Mehr Nähe und Menschlichkeit in der Region. Dafür setzt sich die Diakonie Gütersloh als Pflege- und Beratungsdienstleister mit ihren mehr als 1.000 Mitarbeitern ein. Tendenz stark steigend. Neue Mitarbeiter am Arbeitsmarkt sind stark limitiert.

Wie kann es die Diakonie Gütersloh schaffen, neue Mitarbeiter für ihren wichtigen Auftrag in der Region zu gewinnen? Wer ist die Diakonie Gütersloh wirklich als Arbeitgeber? Warum sollten sich neue Pflegekräfte bei der Diakonie bewerben und nicht bei anderen Pflegedienstleistern? Wer passt dazu und wer nicht?

Um das herauszufinden hat sich LEA zusammen mit einem Projektteam der Diakonie Gütersloh auf eine 6-monatige Identitätsreise begeben. Denn wahre Arbeitgeberattraktivität beginnt immer von innen. Um das Besondere der Arbeitgebermarke herauszufinden haben wir daher mit vielen Mitarbeitern aus allen Bereichen, in allen Funktionen und über alle Hierarchiestufen hinweg gesprochen und relevante Arbeitgebermerkmale identifiziert und nach einer internen Validierungsphase eine neue Arbeitgeberpositionierung weiterentwickelt. Und siehe da, die Diakonie Gütersloh besteht nicht nur aus engagierten Mitarbeitern, sondern ist eine lernende Gemeinschaft aus MacherInnen, FreidenkerInnen, GestalterInnen und OptimistInnen, die sich hoffentlich über viele neue Bewerber, die sich einbringen wollen, freuen darf.

Mit Zalando arbeiten wir seit 2012 kontinuierlich in verschiedenen Aufgabenbereichen.

Durch die Moderation von Offsites, Strategiemeetings und Workshops begleiten wir Zalando bei der Visionsentwicklung und dem Corporate Purpose-Prozess. Hier arbeiten wir an konkreten Zielen und Chancen der Geschäftbereiche.

Mit Führungskräfte-Coachings unterstützen wir Zalandos Führungsmannschaft, die eigene Führungsrolle zu schärfen und noch wirksamer zu führen. Zusätzlich stehen wir den Führungskräften auch im Rahmen des internen Feedbackprozesses als Berater und Sparringspartner zur Verfügung.

Ergänzende, gezielte Trainings vermitteln Wissen und Impulse für die Führungskräfte und Mitarbeitenden.

Zusammenarbeit vernetzen und Veränderungen gemeinsam gestalten. Dies sind zwei zentrale Themen, die das Zielbild des Veränderungsprozesses von snom prägen. Beschreibbar werden diese Ziele am Abbau von Silodenken und der Beteiligung der Mitarbeitenden an Veränderungsprozessen.

Wir haben Snom dabei begleitet: durch kollaborative Dialogformate wurden wichtige Themen identifiziert, in Workshops mit den Führungskräften gab es Raum für Austausch und strategische Richtungsentscheidungen. Durch ein Company Change Board wird ein agiler Veränderungsprozess mit Reflexions- und Interventionsschleifen ermöglicht. Die Zusammenarbeit entwickelt sich stetig in Richtung mehr Engagement und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter:innen.

Die Deutsche Rentenversicherung Mitteldeutschland sichert im Wandel der Arbeitswelt ihre Zukunftsfähigkeit durch einen stetigen Veränderungsprozess. Eine umfassende Change-Strategie bezieht dabei große Teile der Organisation in diesen Prozess ein.

Wir begleiteten umfassend die organisationale Weiterentwicklung und das Voranschreiten dieses Strategieprozesses und die damit verbundenen konkreten Transformationsschritte. Wir haben die DRV MD zudem durch Weiterbildungsformate dabei unterstützt, die Protagonisten in deren Rolle und Wirksamkeit sowie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben weiter zu professionalisieren.

Um Digitalisierung, Internationalisierung und nachhaltiges Wachstum gestaltbar zu machen, braucht es Strategie und entsprechend passende Strukturen. Insbesondere bei einem weltweiten agierenden Unternehmen wie Frauscher und dem zur Frauscher Gruppe gehörenden Spin-off Frauscher Sensonic.

Mittels einer Organisationsanalyse wurden relevante Handlungsfelder identifiziert und in einen kontinuierlichen, ganzheitlichen Prozess übertragen, der neben dem Organisationsdesign auch kulturelle Aspekte und die Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden berücksichtigt.

Welche Führungsprinzipien sind vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung einer Organisation besonders wichtig?

Führung im Rahmen der organisationalen Leitplanken von Mission, Vision und Unternehmensstrategie zu gestalten ist wesentlich für die Art und Weise wie Zusammenarbeit aussieht. Dies aus der Organisation selber heraus zu gestalten ein wesentlicher Gelingensfaktor.

Die Entwicklung von Führungsprinzipien haben wir durch die Moderation von Workshop und Führungskonferenz begleitet.

„Als produzierender Mittelständler müssen wir beweglich sein und auf veränderte Kundenerwartungen schnell reagieren können. Welche Führung brauchen wir dafür?“. Interviews mit den oberen drei Führungsebenen machten die etablierte Führungskultur sichtbar. Sie förderten auch viele Wünsche der Führungskräfte zu Tage, welche Führung sie für COG realisieren möchten, um zukunftsfähig zu bleiben. Auf Basis dieser gemeinsamen Reflexion über wünschenswertes Führen begann die Arbeit am System Führung. Das Organigramm wurde neu gedacht, Kommunikationswege  umgebaut, ein zukunftsorientiertes Führungsverständnis formuliert, Verantwortungsrahmen in den verschiedenen Führungsrollen entwickelt und ein Führungsentwicklungsprogramm durchgeführt.

Führungsentwicklung

Wie kann Führung bei der Volkswagentochter Carmeq mehr Kraft entfalten? Interviews mit den oberen drei Führungsebenen haben die etablierte Führungskultur mit ihren eingespielten, unausgesprochenen Spielregeln sichtbar und diskutierbar gemacht. Wir haben den oberen Führungskreis dabei begleitet, das System Führung bei Carmeq nach und nach feiner zu justieren, so dass es mehr Wirksamkeit mit weniger Aufwand generiert. Dazu gehört zum Beispiel ein Umbau der Kommunikationswege und Meetingroutinen zwischen den oberen drei Führungsebenen.

Agile Transformation

„Wo stehen wir auf unserem Weg in die Agilität?“ „Was bedeutet das aktuell für uns?“

Spannend, wie verschiedene Rollen unterschiedliche Antworten darauf finden. Wir haben einen Boxenstopp eingelegt und mit den verschiedenen Rollen einen aktuellen Stand auf dem Weg der agilen Transformation erarbeitet. So, dass es nun mit Übersicht und den nächsten richtigen Schritten weiter vorangehen kann.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, was Agilität eigentlich alles bedeutet, empfehlen wir Ihnen unseren Podcast mit LEA Berater Dr. Roland Wolfig.

Wirksame Führung hat Auswirkung auf Performance, Prozesse und Identifikation aller Beteiligten mit dem Ziel.

Wirksame Führung ist eine Mannschaftsleistung.

Diese Gedanken stützen das Herangehen für eine kraftvolle Führung. Durch gemeinsame Ziele entsteht eine gemeinsame Identität, Entscheidungskultur wird dadurch fundiert. Wirksame Führung braucht Reflexionsräume in den Beobachtungen geteilt werden, zusammen gedacht und kommuniziert wird. Und in denen Veränderungen abgeleitet und in die Umsetzung gebracht werden. Mit unserem LEA Agile Change Framework unterstützen wir diese Räume und begleiten den Veränderungsprozess.

Die lernende Organisation ist eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reaktionsfähige Organisation. Um diese Anpassung vornehmen zu können, braucht es organisationale Kompetenz durch anwendbares und auf die Belange der Veränderung beziehbares Wissen.

Wir unterstützen durch unsere Trainings kontinuierlich die Kompetenzentwicklung der Organisation.

Mit mehr als 38.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Jahresbudget von über 4 Milliarden Euro ist die Helmholtz-Gemeinschaft die größte Wissenschaftsorganisation Deutschlands. Wie können und wollen ihre Führungskräfte die Wissenschaft von morgen gestalten? Wir haben ein Leadership-Lab konzipiert und moderiert, in dem 120 Führungskräfte gemeinsam ihre Antworten auf diese Frage formuliert haben. Die Veranstaltung bot lebendigen Wechsel aus inspirierenden Erlebnisräumen und Open-Space-Elementen.

Die Firmengruppe Liebherr beschäftigt rund 41.000 Mitarbeiter in 130 Gesellschaften weltweit in Sparten wie Baumaschinen, Hausgeräten oder Aerospace. Wie kann aus dieser Vielfalt eine gemeinsame Arbeitgebermarke entstehen? Über Interviews und Onlinebefragungen haben wir die einzigartige Unternehmenskultur von Liebherr sichtbar gemacht, die sich wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen zieht. Die kulturellen Schätze haben wir in einem ko-kreativen Prozess mit einem spartenübergreifenden Projektteam von Liebherr zu einer globalen Arbeitgeberpositionierung verdichtet. Für die kommunikative Umsetzung in den Schlüsselarbeitsmärkten haben wir diese wiederum zielgruppenspezifisch adaptiert.

Mit der Marke Ravensburger verbinden viele Menschen positive Erinnerungen aus ihrer Kindheit. Doch reicht das heute aus, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein? Was könnte das Unternehmen Ravensburger als Arbeitgeber aktiv tun, um die passenden Mitarbeiter anzuziehen und auch langfristig zu binden? Über Interviews mit Mitarbeitenden und Führungskräften haben wir eine umfassende Panorama-Ansicht des „Arbeitens bei Ravensburger“ erstellt. Auf dieser Basis haben wir den Vorstand von Ravensburger dabei begleitet, im Unternehmen Impulse für mehr Arbeitgeberattraktivität zu setzen.

Die Schleifwerkzeuge von Rhodius werden vor allem von Profis in Industrie und Handwerk geschätzt. In diesem B2B Geschäft leben Marken auch über Geschichten, die man sich über ein Unternehmen, seine Historie und seine Produkte erzählt. Wie kann die Story der Marke Rhodius so erzählt werden, dass sie die Position der Marke in ihrem Markt stärkt? Über Interviews haben wir die letzten Jahrzehnte der Erfolgsgeschichte noch einmal Revue passieren lassen und konnten den roten Faden in der Entwicklung der Marke Rhodius herausarbeiten. Neben einer Brand Story konnten wir auf dieser Basis gemeinsam mit Rhodius auch ein passendes Markenleitbild formulieren.

Komplexere Arbeitswelten ziehen veränderte Ansprüche an Führungskräfte nach sich. Führungskräfte sollen mittlerweile als Coach, Visionär, Konfliktlöser oder Kommunikator fungieren können. Dem Wirken von Kommunikation und Führung wird in agilen Organisationen wie bei MyToys grundsätzlich mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Wir unterstützen MyToys Führungskräfte in Leadership Modulen und Führungskräfte-Coachings, die Aufgaben in einem zunehmend agileren Führungsalltag lösungsorientierter umsetzen können. Wir geben Impulse für einen bewussten Blick auf Kommunikation, damit diese in der Organisation Wirkung entfaltet.

Und wie in der HR-Organisation auch prototypisch erprobt werden muss, was an Arbeitsweisen in der Organisation gelingen soll, darüber sprechen wir im LEA-Podcast mit dem ehemaligen Bereichsleiter Human Resources bei myToys, Jörg Engelhardt.

Teamentwicklung:

Die Führung des ASB in Hessen ist durch das Zusammenwirken von hauptamtlichen Geschäftsführern und ehrenamtlichen Vorständen geprägt. Der ASB möchte das Zusammenspiel dieser Akteure verstärken und aus diesen Funktionen ein Führungsteam formieren, das den ASB gemeinsam in eine erfolgreiche Zukunft führt. Zu diesem Zweck haben wir in einem workshopbasierten Prozess Rollenbeschreibungen entwickelt, Kompetenzen gestärkt und das Miteinander in einem Teamentwickungsprozess verbessert.

Employer Branding:

Ob Rettungsdienst, Kindertagesstätten oder Altenpflege – in allen drei großen Leistungsbereichen des ASB in Hessen herrscht massiver Fachkräftemangel. Wie kann der ASB zu einem Arbeitgeber werden, in dem sich Haupt- und Ehrenamtliche besonders gerne engagieren? Wir haben den ASB auf einem internen Reflexionsprozess mit großer Beteiligung auf allen Ebenen begleitet. Im Rahmen dessen haben wir gemeinsam mit Vertretern des ASB eine Arbeitgeberpositionierung entwickelt, die nun als Richtschnur für weitere Maßnahmen dient. Sei es für Onboardingmaßnahmen, Führungskräfteentwicklung oder die Gestaltung des internen und externen Arbeitgeberauftritts.