Komplexität, Dynamik und ein klares „Wofür“ prägen die Geschäftslogik nach Corona. Pionierinnen und Pioniere der nächsten Unternehmergeneration, der Next Generation of Business, agieren ganzheitlich und systemisch. Menschen, die verstehen, dass immer mehr vom Alten nicht zu einem Reset, sondern zu einem Mehr vom Alten führt. Im Gespräch mit Stefan Tewes sprechen wir über Integration und Vernetzung als zentrales Mindset für die Zukunft.
Stefan Tewes ist Professor für digitale Transformation und Innovation an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management. Neben der Leitung diverser Schwerpunkte im Bereich der digitalen Transformation leitet er die Berufungskommissionen für Betriebswirtschaftslehre. Als Director of Business Innovation am Zukunftsinstitut ist er verantwortlich für die methodische Entwicklung und Analyse der systemischen Strategieberatung. Zudem fokussiert er als CEO von REALYZE auf die Gründung und Beteiligung innovativer neuer Geschäftsmodelle.
Die Trendstudie „Wirtschaft nach Corona“ finden Sie hier: https://onlineshop.zukunftsinstitut.de/shop/wirtschaft-nach-corona/
Für Eilige: Einige Insights aus dem Podcast
Worum geht es in der next generation of business?
Eine Studie des deutschen Zukunftsinstituts mit dem Namen Wirtschaft nach Corona postuliert, dass unsere Mindsets weitestgehend zu integrativem Denken transformiert werden müssen. Etwas zugespitzt: „Es reicht nicht allein, wie das WEF empfiehlt, einige neue Nachhaltigkeitsregeln und Berichte einzuführen und einen Neuanfang auszurufen.“
Unsere Denkweise muss sich grundsätzlich öffnen. Die new generation of business ist also nicht unbedingt jung, sondern besteht aus Menschen, die ein neues Mindset annehmen können.
In welchen Risikoräumen bewegt sich diese neue Generation?
Im deutschen Raum ist es zum Beispiel der Verlust an Bildung. Hier stoßen wir auf einige Systemgrenzen, die es sehr schwierig machen Bildung, Wirtschaft und Nachhaltigkeit zusammen zu denken. Des Weiteren ist Deutschland sehr B2B abhängig und kennt sich tendenziell eher weniger mit B2C aus (Stichwort Digitalisierung). Wir stehen sozusagen nur auf einem Bein.
Ein zusätzliches Risiko ist dann noch die zu beobachtende gesellschaftliche Teilung und Isolation, die dem Populismus einen großen Nährboden liefert.
Werden systemische Umwelten, wie Natur bzw. Klimawandel von Unternehmen als Risiko wahrgenommen?
Zum größten Teil ja, aber Dax Unternehmen bewegen sich z.B. im Kontext der Börse und sind daher in ihren Spielräumen beschränkt, selbst wenn sie den Klimawandel als Risiko wahrnehmen. Und wer es sich einfach machen will rechtfertigt: „Schließlich machen es die anderen ja auch so.“
Es gibt aber auch viele Menschen, die zuerst Karriere gemacht haben und an einer gewissen Grenze angekommen sind und sich dann entscheiden nochmal einen ganz anderen Weg zu gehen, um sich voll und ganz der Sinnhaftigkeit ihres Wirkens und Wirtschaftens anzunehmen.
Welche Hebel nutzen die, die nicht „ins Alte“ zurückwollen?
Das Zukunftsinstitut definiert drei verschiedene Hebel nach Priorität:
1. Antriebshebel:
Was sind die inneren und was die äußeren Antriebe. Wo setzen wir die Grenze? Dies ist der stärkste Hebel, da Unternehmen (wir) durch ihr (unser) Handeln die Zukunft maßgeblich mitbestimmen. Zentral bei diesem Hebel ist es, sich des eigenen Zwecks bewusst zau werden, um dann die Themen Geld und Botschaft (Sinn) zu vereinen. Denn weder das eine noch das andere kann allein auf Dauer funktionieren.
2. Potentialhebel
Dies ist die Verknüpfung nach außen z.B. zur Kundin, zu Partnern. Wer heutzutage immer noch denkt er/sie kann allein im Keller entwicklen, um dann den Markt zu erobern wird in unserer schnelllebigen, immer komplexeren Welt kein stabiles Business aufbauen können. Kooperation ist die Zukunft — in der Führung nicht diktiert, sondern begleitet und Impulse gibt.
3. Werthebel
Zuerst stellt sich die Frage: Was ist unser Wertraum? Gerade deutsche Unternehmen sollten sich neben ihren geliebten Produkten ebenfalls auf Dienstleistungs– und vor allem auf Informationsökonomie konzentrieren. Diese Werträume werden oft nicht zusammen gedacht. Wie integrieren wir diesen oder jenen Partner oder Kunden in unser System? Wie können wir mit Informationen Geld verdienen? Hier ist noch ein großer Lernweg für Deutschland.
Die nächste Frage wäre: Was sind unsere Wertresonanzen? Welche Resonanzen spüren wir auf unseren Kanälen, in unseren Systemen? Früher hat man entwickelt und dann das eigene Angebot ausgespielt. Heute sollten wir uns als Teil eines Ökosystems mit vielen Resonanzen sehen und entscheiden, welche Resonanzen nehme ich als Unternehmen nach innen und welche lasse ich außen? Dies geschieht in sogenannten Strategieloops.
Wie können solche Strategieloops aussehen?
Jeder Hebel hat einen Impact auf den nächsten. Innen auf Außen, auf Partner, auf Wertraum, auf Wertresonanz. Das Gebrauchen aller drei Hebel in einem zyklischen Prozess, ist dann eine moderne Art Strategie zu betreiben. Diese Strategieloops können z.B. regelmäßige Diskussionen (wöchentlich, monatlich) sein, in denen immer wieder der innere Antrieb reflektiert und geklärt wird. Dann werden die Resonanzräume intern und extern geprüft, um schließlich wiederum nach neuen Kollaborationspartnern Ausschau zu halten.
#becomebetter
