English version below
Reflecting Leadership
Die Gruppe der Product Owner kam wieder zusammen, diesmal um einen gemeinsamen Kontext zu schaffen und Zusammenhänge sichtbar zu machen. Normalerweise arbeitete der Head of Product in Einzelgesprächen mit den verschiedenen Product Ownern, was zwar ein fokussiertes Arbeiten ermöglichte, aber auch dazu führte, dass andere Beteiligte nicht das gleiche Verständnis der Zusammenhänge hatten. Um dieses Problem zu lösen, entschieden wir uns für einen Remote Fishbowl-Workshop. Dabei sollten die Product Owner bei den Einzelgesprächen zwischen ihren Peers und dem Head of Product zuschauen und lernen, wie der Head of Product die Ideen bewertete.
Als visuelle Arbeitsgrundlage diente eine digitalisierte Fassung der Visualisierung der Initiativen aus dem ersten Workshop. Diese wurde angereichert um die Darstellung der zwischenzeitlich erhobenen Daten, darunter eine genauere Abschätzung des Potenzials, der Umsetzungsdauer und insbesondere auch der Abhängigkeiten von anderen Teams.
Das Feedback der Teilnehmenden zeigte, dass der Workshop sehr wertvoll war, da ein besseres Verständnis der Zusammenhänge vermittelt werden konnte. Speziell die Sichtbarmachung der Abhängigkeiten zeigte Wirkung. Der Workshop führte bei einem beteiligten Team zu einer grundsätzlichen Änderung der Richtung, da sie erkannten, dass sie die größere strategische Wirkung mit der Unterstützung anderer Teams entfalten würden als mit der Fortsetzung ihrer bisherigen Themen.
Abschluss der Planung
Nach unserem zweiten Workshop hatten wir ein viel detaillierteres Lagebild, das mit vielen Zusammenhängen und Abhängigkeiten angereichert war. Der nächste Schritt war, die verbleibenden Initiativen in zeitlicher Reihenfolge zu planen und sicherzustellen, dass alle beteiligten Teams sich daran halten. Wir haben die Initiativen in drei Kategorien eingeteilt:
- Now: Bearbeitung in den nächsten 3 Monaten
- Next: Start im darauffolgenden Quartal geplant
- Later: Umsetzung beginnt nicht in den nächsten 6 Monaten
Wichtig war dabei, dass die Abhängigkeiten zwischen den Initiativen berücksichtigt wurden. Die Verantwortlichen der beteiligten Teams kamen zusammen, um gemeinsam das beste Vorgehen zu finden. Das Ergebnis dieser Abstimmungen wurde in einer gemeinsamen Roadmap dargestellt. Schließlich wurden alle Product Owner gebeten, die Roadmap explizit zu bestätigen.
Damit war der erste gemeinsame Planungsprozess abgeschlossen.
Umsetzung begleiten
Wir haben den gemeinsamen Planungsprozess erfolgreich abgeschlossen. Der Produktorganisation ist es gelungen, mit Bezug auf den strategischen Fokus ein gemeinsames Bild zu etablieren, die erfolgversprechendsten Initiativen auszuwählen und zu planen und dabei die Autonomie der Teams zu respektieren. Der Prozess wurde von unserem Head of Product organisiert und war für alle Beteiligten natürlich und nützlich.
Obwohl wir mit dem Ergebnis zufrieden waren, war uns klar, dass einerseits eine einmalige Durchführung eines gemeinsamen Planungsprozesses nicht ausreichen würde, um ein neues Muster der Zusammenarbeit nachhaltig zu etablieren. Außerdem ist die Planung ein notwendiger Schritt, allerdings wertlos ohne die erfolgreiche Umsetzung.
Um die nächste Phase zu unterstützen, entwickelten wir das Format für einen neuen Termin, der den Fortschritt entlang der Roadmap und Herausforderungen entlang des Wegs zum Thema macht.
Wir wollen jedoch kein langweiliges Meeting mit Status-Reports, da dies Kontrolle und Überwachung bedeutet und nicht unserer gewünschten Arbeitsweise entspricht. Stattdessen wollen wir die Verantwortungsübernahme für Ergebnisse und ein gemeinsames Bild schaffen, um zielgerichtete gegenseitige Unterstützung zu ermöglichen.
Unser neuer Regeltermin basiert auf der gemeinsam erstellten Roadmap. Wir gehen die Initiativen nacheinander durch und stellen dabei folgende Fragen in den Mittelpunkt:
- Hat sich die Einschätzung zu Potenzial und Zeitpunkt der Realisierung verändert?
- Was sind die neuen Erkenntnisse?
- Welche Konsequenzen sind angemessen?
Anschließend an diesen Teil haben wir ein Lean Coffee Format geplant, bei dem alle Teilnehmenden Themen einbringen und abstimmen können. Die Themen mit den meisten Stimmen werden gemeinsam besprochen. So stellen wir sicher, dass alle Teilnehmenden die Möglichkeit haben, ihre relevanten Themen einzubringen.
Wir wollen den Termin mit einem beziehungsorientierten Abschluss beenden. Hier soll es Raum geben, gegenseitig Wertschätzung für erfolgte Beiträge zum Ausdruck zu bringen und so die Beziehungen innerhalb der Gruppe zu stärken.
Reflexion des Prozesses
Die hier beschriebene Entwicklung war eine tolle Gelegenheit, die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams der Produktfunktion zu verbessern. Wir haben den Prozess genutzt, um gemeinsam an einem strategischen Fokus zu arbeiten und die wichtigsten Initiativen zu planen. Dabei haben wir die Verantwortungsbereiche der einzelnen Product Owner respektiert und keine Entscheidungen von oben herab getroffen.
Ich bin überzeugt, dass wir durch diesen Prozess nicht nur die Teamarbeit verbessert haben, sondern auch die Rolle des Head of Product weiterentwickeln konnten. Wir haben gezeigt, dass eine dezentrale Führung möglich ist, bei der die Verantwortung auf die einzelnen Product Owner verteilt wird. Gleichzeitig haben wir aber auch klare Leitplanken gesetzt, um sicherzustellen, dass alle Initiativen zum strategischen Fokus passen und erfolgreich umgesetzt werden können.
Ich bin stolz darauf, was wir gemeinsam erreicht haben und freue mich darauf, weiterhin an der Verbesserung unserer Teamarbeit und Führungskultur zu arbeiten.
Vorgehensweise
Wir haben bewusst darauf geachtet, uns auf konkrete und relevante Inhalte zu konzentrieren, anstatt abstrakte Konzepte in isolierten Trainings zu vermitteln. Durch diesen Ansatz konnten wir effektiver zusammenarbeiten und die Entwicklung wurde positiv aufgenommen, ohne auf Widerstand zu stoßen.
Wir Agile Coaches haben zunächst das Thema auf die Tagesordnung gebracht, indem wir unsere Beobachtungen geteilt haben. Nachdem sich in Form der veränderten strategischen Ausrichtung eine passende Gelegenheit geboten hatte, haben wir dann gemeinsam mit der Führung daran gearbeitet, den Prozess so zu gestalten, dass er den bestehenden Prinzipien entspricht.
Unsere Methode war nicht vordefiniert, sondern wir haben uns von der Situation leiten lassen und verschiedene Elemente aus unterschiedlichen Methoden angewandt. Wir haben uns nicht auf eine bestimmte Vorgehensweise festgelegt, sondern den Prozess schrittweise entwickelt. Jeder Schritt hat uns gezeigt, wie der nächste Schritt aussehen sollte und auf dieser Basis wurde die Arbeitsweise weiterentwickelt.
Das Ergebnis ist eine organische und reflektierte Arbeitsweise, die aus dem Tun entstanden ist. Sie folgt keinem Rezept, ist aber auch nicht zufällig, sondern bewusst und reflektiert gestaltet.
Ressourcen
Unsere Arbeit wurde von unserer guten Vernetzung in der Organisation und vielen Gelegenheiten zur Beobachtung unterstützt. Als Agile Coaches haben wir unsere Beobachtungen systematisch ausgetauscht und konnten so übergreifende Themen erkennen. Überdies haben wir ein theoretisches Verständnis von netzwerkartigen Organisationsmustern, das uns geholfen hat, Beobachtungen einzuordnen und förderliche Entwicklungsrichtungen zu denken.
Aber neben unserem theoretischen Verständnis und unserer systematischen Beobachtung ist es auch unsere methodische Kompetenz in der Gestaltung von Visualisierungen und Workshopformaten, die es uns ermöglicht hat, den Entwicklungsprozess praktisch umzusetzen.
Es war auch sehr hilfreich, dass uns viele Beteiligte aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen mit uns Vertrauen entgegengebracht haben, sowohl in Bezug auf unsere Absichten als auch auf unsere Kompetenz.
Als größte Ressource sehe ich unsere eigene Haltung als Dienstleister der Teams. Unsere Rolle besteht darin, Entwicklungspotenziale wahrzunehmen und alles zu tun, um sie im Sinne des gemeinsamen Erfolgs zu heben.
Es ist großartig, wenn es uns gelingt.
Foto von Kelly Sikkema auf Unsplash
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Reflecting Leadership
The group of product owners came together again, this time to create a common context and make connections visible. Normally, the Head of Product worked one-on-one with the different Product Owners, which allowed for focused work, but also meant that other stakeholders did not have the same understanding of the context. To solve this problem, we decided to hold a remote fishbowl workshop. This involved product owners watching one-on-one conversations between their peers and the Head of Product, and learning how the Head of Product evaluated the ideas.
A digitized version of the visualization of the initiatives from the first workshop served as a visual working basis. This was enriched by the presentation of the data collected in the meantime, including a more precise estimate of the potential, the implementation period and, in particular, the dependencies on other teams.
The feedback from the participants showed that the workshop was very valuable in providing a better understanding of the interdependencies. In particular, the visualization of the dependencies had an effect. The workshop led to a fundamental change in direction for one participating team, as they realized that they would have the greater strategic impact with the support of other teams than by continuing with their current issues.
Concluding the planning process
After our second workshop, we had a much more detailed picture of the situation, enriched with many interrelationships and dependencies. The next step was to plan the remaining initiatives in chronological order and make sure that all the teams involved were committed to them. We divided the initiatives into three categories:
Now: processing in the next 3 months
Next: scheduled to start in the following quarter
Later: implementation does not start in the next 6 months
It was important to consider the interdependencies between the initiatives. The managers of the teams involved met to jointly find the best course of action. The result of these votes was presented in a joint roadmap. Finally, all product owners were asked to explicitly confirm the roadmap.
This concluded the first joint planning process.
Accompany implementation
We have successfully completed the joint planning process. The product organization succeeded in establishing a common picture with respect to the strategic focus, selecting and planning the most promising initiatives while respecting the autonomy of the teams. The process was organized by our Head of Product and was natural and useful for everyone involved.
Although we were pleased with the outcome, we realized that, on the one hand, a one-time execution of a collaborative planning process would not be enough to sustainably establish a new pattern of collaboration. Moreover, planning is a necessary step, but worthless without successful implementation.
To support the next phase, we developed the format for a new meeting that would focus on progress along the roadmap and challenges along the way.
However, we don’t want a boring meeting with status reports, as that implies control and monitoring and is not in line with our desired way of working. Instead, we want to create accountability for results and a shared picture to enable focused mutual support.
Our new rule date is based on the roadmap we created together. We go through the initiatives one by one, focusing on the following questions:
- Has the assessment of potential and timing of realization changed?
- What are the new findings?
- What are the appropriate consequences?
After this part, we have planned a Lean Coffee format where all participants can contribute and vote on topics. The topics with the most votes will be discussed together. In this way, we ensure that all participants have the opportunity to contribute their relevant topics.
We want to end the meeting with a relationship-oriented conclusion. Here there should be room to express mutual appreciation for contributions made and thus strengthen relationships within the group.
Reflection of the process
The development described here was a great opportunity to improve collaboration between the different teams in the product function. We used the process to work together on a strategic focus and plan key initiatives. In doing so, we respected the areas of responsibility of each product owner and did not make decisions from the top down.
I am convinced that through this process we have not only improved teamwork, but also evolved the role of the Head of Product. We have shown that decentralized leadership is possible, with responsibility distributed to the individual product owners. At the same time, we have also set clear guardrails to ensure that all initiatives fit the strategic focus and can be successfully implemented.
I am proud of what we have accomplished together and look forward to continuing to work on improving our teamwork and leadership culture.
Approach
We made a conscious effort to focus on concrete and relevant content rather than teaching abstract concepts in isolated trainings. This approach allowed us to collaborate more effectively and the development was received positively without being met with resistance.
We Agile Coaches first brought the topic to the agenda by sharing our observations. Once an appropriate opportunity presented itself in the form of the change in strategic direction, we then worked with leadership to design the process to align with existing principles.
Our method was not predefined; rather, we were guided by the situation and applied various elements from different methods. We did not commit to a particular approach, but rather developed the process step by step. Each step showed us what the next step should be and on this basis the way of working was developed.
The result is an organic and reflective way of working that has emerged from doing. It does not follow a recipe, but it is also not random, but consciously and reflectively designed.
Resources
Our work was supported by our good networking in the organization and many opportunities to observe. As Agile coaches, we systematically shared our observations and were able to identify overarching themes. Moreover, we have a theoretical understanding of network-like organizational patterns that has helped us categorize observations and think of conducive development directions.
But in addition to our theoretical understanding and systematic observation, it is also our methodological expertise in designing visualizations and workshop formats that has enabled us to practically implement the development process.
It was also very helpful that many stakeholders trusted us based on their previous experience with us, both in terms of our intentions and our competence.
I see our own attitude as a service provider to the teams as the greatest resource. Our role is to perceive development potential and do everything we can to leverage it for the sake of mutual success.
It’s great when we succeed.
